Bedrijven ervaren minimaal eens per 20 jaar een periode van distress: “a late stage of corporate decline”. De meest ernstige fase van distress is faillissement of liquidatie. In de aanloop daartoe is doorgaans al sprake van signalen en problemen, zoals niet uitkeren van dividend, betalingsachterstanden, niet voldoen aan bankconvenanten of zelfs surseance. Om dit te voorkomen, voeren bedrijven turnaround strategieën uit. Denk daarbij onder andere aan reorganiseren, vervangen van het management en het herstructureren van de balans.
Dit heeft ook gevolgen voor de rol van de financial. Daarom zijn we met een groep senior financials met een grote verscheidenheid in achtergrond in gesprek gegaan over hoe wij als financials onze rol in deze tijd van crisis goed kunnen invullen. Wat moeten we anders doen? Van welke andere beroepsgroepen kunnen we leren? Hoe kunnen we elkaar helpen? Welke speciale skills vergt deze tijd? Het gesprek heeft waardevolle inzichten opgeleverd die we hebben samengevat in 6 bruikbare tips.
1. Toon meer lef, niet minder
Op de vraag of financials minder lef moeten tonen in tijden van crisis antwoordde 95% ‘niet mee eens’. Je zou kunnen stellen dat in tijden van crisis de ratio bovenaan moet staan en dat het niet het moment is om lef te tonen. Dat er voorzichtiger of bedachtzamer gehandeld zou moeten worden, omdat de druk en de risico’s toenemen. Uit de discussie is echter naar voren gekomen dat financials juist meer lef moeten tonen. “Financials moeten juist méér lef tonen en samen met de business de koers van een organisatie uitzetten”. De vraag is hier natuurlijk wel of níet financials, oftewel de veel besproken business waar financials voor werken, hier ook zo over denken.
Financials moeten juist méér lef tonen en samen met de business de koers van een organisatie uitzetten
2. Richt je meer op samenwerken dan op accuratesse
Hier is 90% van de financials het mee eens. “Krachten moeten gebundeld worden en er moet snel gehandeld worden. Hierbij is 80% zekerheid op analyses genoeg”, werd er gezegd. Toch zijn er ook financials die sceptischer zijn. Een kleine afwijking in een forecast kan verkeerde strategische beslissingen tot gevolg hebben. The room for error is dus erg klein. Ook ligt het eraan over welk onderwerp het gaat. Als het over mensen of juridische onderwerpen gaat is accuratesse wel heel belangrijk, bijvoorbeeld salarissen. Toch is samenwerken belangrijker dan accuratesse in tijden van crisis is de algemene opvatting.
3. Pas je aan aan de specifieke situatie
Op de vraag of de CFO de belangrijkste board member is antwoord slechts 20% ‘mee eens’. Hier komt naar voren dat samenwerking ook in de board heel belangrijk is in tijden van crisis. Wie het belangrijkst is in de board hangt met name af van het concrete vraagstuk wat er ligt. Bijvoorbeeld bij een liquiditeits tekort is de CFO de belangrijkste persoon. Lopen de omzetten terug dan kan de commerciële man weer even de belangrijkste zijn. Het is van belang om je aan te passen aan de specifieke situatie als boardmember, maar ook op het niveau onder de board.
4. Gebruik integrated reporting om goed door de crisis te komen
Over de stelling ‘Er moet meer aan integrated reporting worden gedaan in een crisissituatie’ is minder consensus. Enerzijds moet een bedrijf verder kijken dan alleen de aandeelhouderwaarde en aan breed stakeholder management doen, om zo brede steun te verwerven in de maatschappij. Het helpt daardoor om goodwill uit de samenleving te krijgen. Hierdoor hebben organisaties grotere kans goed door een crisis te komen. Aan de andere kant hangt het ook hier af van de situatie, als je bijna failliet gaat heeft het geen zin om aan integrated reporting te gaan doen. “Andere dingen zijn belangrijker in een crisissituatie dan meer rapporteren”. Toch is het aan te raden altijd aan integrated reporting moet doen, niet alleen in een crisis situatie. “Als je nu nog met integrated reporting moet beginnen ben je eigenlijk al te laat”, wordt opgemerkt. De conclusie is dat integrated reporting ingezet kan worden om je organisatie te helpen om goed door een crisis te komen.
5. Financiële afdeling niet verkleinen, maar investeer in nieuwe technologieën
Het lijkt logisch te zijn om in tijden van crisis een financiële afdeling te verkleinen en mee te laten ademen met de rest van de organisatie. Ongeveer 1/3e van de financials is het hiermee eens. Echter zal ook iedere financial herkennen dat er bij zwaar weer alleen maar meer vragen worden gesteld en meer analyses met meer detail worden verlangt. Om aan de noodzaak te voldoen om meer met minder mensen te doen, lijkt digitalisering de juiste weg te zijn. Een crisissituatie kan creativiteit afdwingen, omdat dan de noodzaak ontstaat en de power om het te doen. Wel wordt de vraag gesteld of je niet het onmogelijk aan een financial vraagt wanneer er creativiteit en innovativiteit wordt verlangd. Hier ligt een belangrijke taak van de CFO, die hierin een voortrekkersrol moet pakken.
6. Richt je meer op tijdigheid en betrouwbaarheid van informatie
De meeste financials (¾) vinden het belang van tijdige en betrouwbare informatie groter in een crisissituatie dan juistheid en volledigheid. Te lang bezig zijn met het 100% juist en volledig krijgen van informatie gaat ten koste van de snelheid. “Snelheid en samenwerking is veel belangrijker in tijden van crisis”, wordt opgemerkt. Wel wordt de vraag gesteld “wie dan de rol van juistheid en volledigheid van informatie op zich moet nemen? Wie pakt die rol dan nog?” Zonder volledige informatie weet je de actuele stand van zaken niet en maak je wellicht verkeerde keuzes. Toch wordt het belang van snelheid met een 80% juistheid groter geacht in tijden van crisis.
Snelheid en samenwerking is veel belangrijker in tijden van crisis
Conclusie
Al met al kunnen we concluderen dat financials in tijden van crisis meer moeten samenwerken aan tijdige en betrouwbare informatie. Financials moeten meer lef tonen en zich aanpassen aan de situatie o.a. door meer gebruik te maken van nieuwe technologieën en de inzet van integrated reporting.